Начинается...

Совершенствование инжиниринговых услуг для нефтегазоперерабатывающей и нефтехимической отраслей промышленности

Совершенствование инжиниринговых услуг для нефтегазоперерабатывающей и нефтехимической отраслей промышленности

Е. КАЛИНЕНКО – менеджер проекта Euro Petroleum Consultants

Е. КАЛИНЕНКО
менеджер проекта Euro Petroleum Consultants

Очевидно, что будущее рынка инжиниринговых услуг для нефтегазоперерабатывающей и нефтехимической отраслей промышленности зависит от большого количества взаимодополняющих условий, которые в наибольшей степени определяются состоянием отраслей. В свою очередь, ключевыми параметрами состояния отраслей являются размер запасов и объем добычи нефти и газа, качество мощностей по переработке, требования к качеству продукции и другими факторами, в том числе и ценой на энергоносители.

Таблица 1. Ключевые факторы развития рынка инжиниринговых услуг (Составлено автором)

Десятилетие высоких цен на энергоносители создало предпосылки для интенсивного развития инжиниринговых услуг в нефтегазоперерабатывающей и нефтехимической отраслях российской промышленности. Естественно, на начальном этапе лидерами этого движения стали опытные зарубежные инжиниринговые компании, почувствовавшие кредитоспособность отечественных заказчиков и их желание, в большинстве случаев стимулированное деятельностью российских регулирующих органов, модернизировать существующие и построить новые производственные мощности. Отечественные же подрядчики, в начале 2000-х годов в основном представленные профильными проектными институтами, также не замедлили вступить в гонку за свой кусок рынка, анонсируя собственные трансформации, направленные на формирование полноценных инжиниринговых компаний. Кроме того, был запущен процесс развития и в самих ВИНК – научно-исследовательские центры и другие подразделения, традиционно вовлеченные в НИОКР, проектирование и реализацию проектов развития различными способами стали добирать недостающие компетенции, стремясь приобщиться к манящему, а иногда и не совсем понятному, термину «инжиниринг».

В качестве основной тенденции, которая наблюдается последние 5 лет, можно считать стремление компаний стать комплексными инжиниринговыми подрядчиками, способными реализовывать не только отдельные работы по проекту (проектирование, поставка оборудования, строительство и т.д.), но и нести ответственность за проект от начала активной инвестиционной фазы до пуска в эксплуатацию, являясь ЕРС(М)-подрядчиком – «вершиной» инжиниринговых компетенций, обеспечивающей своему обладателю потенциально максимальный доход от участия в проекте. Помимо реализации данной концепции, подразумевающей выход на рынки смежных услуг (поставка оборудования, систем автоматизации, консалтинга и т.д.), поставщики инжиниринговых услуг стремятся расширить свое отраслевое присутствие: так, подрядчики, изначально ориентированные на оказание услуг в секторе нефтедобычи, начали выполнять заказы для нефтепереработки, а инжиниринговые компании, специализировавшиеся на строительстве объектов электроэнергетики, вовлекаются в проекты для нефтехимической отрасли.

В подтверждение тезиса о привлекательности ЕРС(М)-модели для подрядчика можно привести результаты исследования компании Factiva, выполненное при поддержке инжиниринговых компаний. Целью данного исследования являлось сравнение бизнес-моделей инжиниринговых компаний по операционной рентабельности, оборачиваемости чистых активов компании и рентабельности задействованного капитала. Результаты исследования оказались достаточно очевидны: по мере усложнения бизнес-модели – от продажи лицензий на технологию, через выполнение проектных работ, до реализации ЕРС(М)-проекта – происходит как рост оборачиваемости активов, так и рост рентабельности задействованного капитала.

Таким образом, ЕРС(М)-модели характеризуются максимальной рентабельностью (20–40%) и оборачиваемостью (4–5 раз в год).

Если говорить о том, может ли инжиниринговая компания позиционировать себя как ЕРС(М)-подрядчик, то различные источники представляют обширные списки критериев, которым должна соответствовать данная компания. Кроме того, каждая компания-потребитель инжиниринговых услуг также составляет перечень требований к поставщикам товаров и услуг, которые участвуют в тендерном отборе. Кратко можно представить классические условия признания подрядчика эффективным с точки зрения контрактных отношений и участия в проекте: изначально эти условия ограничивались стоимостью, условиями выполнения работ, надежностью подрядчика, качеством конечного результата и сроками реализации; позднее к ним добавились репутация на рынке, участие в финансировании проекта, обеспечение безопасности работ и объекта в эксплуатации, охрана окружающей среды, культура компании.

В данном случае мы видим, что большее внимание сейчас уделяется не только характеристикам подрядчика, затрагивающим проектную деятельность, но и общеорганизационным аспектам, а также связанным с корпоративной культурой, по которым современные заказчики получают представление об уровне организации деятельности компании, ее открытости и интегрированности в рыночную среду бизнеса.

Как и в любом другом бизнесе, ориентированном на оказание сервисных услуг, перспективы развития инжиниринга в России связывают с возможностью формирования долгосрочных отношений с заказчиками. В этой связи выглядит необходимым рассмотреть частные списки критериев, которые выдвигают компании-заказчики потенциальным инжиниринговым компаниям-подрядчикам.

Например, «Газпром нефть» использует 4 ключевых группы показателей для международных инжиниринговых компаний, которые оцениваются скорее качественно, то есть как соответствие некому эталону или экспертным методом:

  • Опыт работы с аналогичными проектами за рубежом;
  • Опыт реализации ЕРС(М)-проектов в России (плюс наличие опыта работы с российскими СРО и проектными институтами, наличие офиса/представительства в России);
  • Достаточность человеческих ресурсов (проектное управление и проектирование);
  • Наличие финансовых ресурсов для гарантии контракта и покрытия расходов (оборот компании, гарантийные и свободные денежные активы, привлеченные кредитные ресурсы).

В результате, по итогам отбора по указанным критериям соответствие было достигнуто у чуть более чем 20 инжиниринговых компаний из стран Европы, Америки и Азии, работающих в формате ЕРС(М).

С другой стороны, государственная инжиниринговая компания «Технопромэкспорт» уделяет большее внимание оценке финансового положения: устойчивости, наличию стабильного количества заказов/проектов, кредитной истории, размеру оборотных средств, а также дополнительным профессиональным требованиям – опыт выполнения типовых проектов, доступность квалифицированного инженерного и управленческого персонала с опытом работы с проектами «под ключ», наличие специальных компетенций, таких как эксплуатация и техническое обслуживание объекта.

Для энергетического холдинга РАО ЕЭС и ряда других компаний отрасли аналитиками был составлен так называемый контрольный список ключевых квалификаций и компетенций ЕРС(М)- подрядчиков, используемый для оценки на предварительной стадии закупок и включающий:

  • Общие положения, информация о компании;
  • Опыт реализации проектов «под ключ»
  • Качество – корпоративная культура и наличие системы обеспечения качества, сертификации и программы повышения качества;
  • Инжиниринг – наличие требуемого ПО для проектирования, использование специальных видов анализа, должная подготовка персонала заказчика, знание стандартов и экологических требований;
  • Закупка и снабжение – опыт работы с отечественными и зарубежными поставщиками оборудования и таможенными органами, опыт в закупке запасных частей;
  • Управление проектами – формализованные подходы к управлению проектами, наличие ПО для контроля основных параметров проекта, высокая подтвержденная квалификация специалистов проектной группы.

Иностранные исследователи отдельно выделяют факторы успеха подрядчика в зависимости от характеристик его контрактной службы и в целом системы управления контрактами, например:

  • Представительность – способность выступать в качестве «лица компании»
  • Грамотность в области контрактов – умение трактовать контрактные положения в собственную пользу;
  • Навыки по ведению деловой переписки – умение излагать позиции группы управление проектов в письмах, протоколах совещаний и т.д.
  • Управление изменениями, направленными на стратегическое и тактическое повышение выручки/прибыли от проекта;
  • Знание коммерческих аспектов – согласование результатов, повышающих прибыльность проекта;
  • Стремление избегать рисков – принятие превентивных мер во избежание дополнительных рисков проекта и компании;
  • Знание всех функциональных структур проекта и их взаимосвязей.

Для российских же компаний-заказчиков, работающих в нефтегазоперерабатывающей и нефтехимической отраслях, список, подготовленный экспертами-консультантами, гораздо шире и специфичнее и включает около 30 показателей, которые были сгруппированы нами по направлениям (Табл. 2).

Таблица 2. Обобщенный список критериев выбора подрядчика на основе основных характеристик деятельности

Составлено автором на основе исследований Ермолаева Е. Е., Дурова Р. А., Копельчук С. Ю., Силка Д. Н., Компаний EPC, K4, Ost Legal и др.
Обозначения: В – высокая, С – средняя, Н – низкая

В 2014 году компания Еuro Petroleum Consultants провела исследование российских инжиниринговых компаний на предмет соответствия данным критериям. По результатам анализа был сделан вывод: по всем основным направлениям, перечисленным в таблице, существует значительное отставание российских инжиниринговых компаний от среднемирового уровня.

Ниже мы хотели бы сфокусировать внимание на некоторых, как мы считаем, наиболее критичных аспектах данного отставания.

Несмотря на то, что у многих компаний за плечами существует многолетний опыт выполнения проектов и партнерские отношения с заказчиками, далеко не во всех организациях существует отдел маркетинга и закупок, а ответственность за решение вопросов, связанных с тендерными процедурами, лежит на сотрудниках бюро главных инженеров проекта и проектных команд, что безусловно снижает эффективность выполнения данными техническими специалистами своих прямых обязанностей.

Также в качестве проблем участниками рынка инжиниринга регулярно указывается отсутствие прозрачности ценообразования как со стороны подрядчиков, так и при определении цены контракта заказчиком для запуска тендера.

Еще одной областью, не охваченной в необходимой степени российскими компаниями, является осуществление взаимодействия с финансовыми институтами, координация действий по получению кредитных средств, в частности, проведение анализа и аудита проекта – данные услуги широко распространены в международной практике и, соответственно, представлены в спектре предлагаемых зарубежными компаниями на нашем рынке.

Серьезным препятствием для дальнейшего развития отечественных подрядчиков является ключевое звено инжинирингового процесса – человеческий капитал. Как и в отрасли в целом, ощущается нехватка высококвалифицированных и обладающих опытом кадров, чьи навыки и возможности могли бы значительно способствовать повышению качества и скорости исполнения проектов и уменьшению рисков. Зачастую проектные организации сталкиваются с недостатком мощностей по исполнению нескольких проектов или более одного крупного проекта, что приводит к появлению упущенных возможностей, выраженных в неполучении прибыли, либо к необходимости привлечения субподрядчиков – данный процесс приводит к неоправданному увеличению стоимости проекта для заказчика.

В области управления проектами российскими подрядчиками ведется активная работа по адаптации передовых практик и опыта зарубежных коллег, а также разработки оптимальных организационных структур и рациональных методов выполнения работ по проектам, однако упомянутые в списке пункты не соблюдаются в полной мере или присутствуют не во всех компаниях – данное направление развития должно стать одним из приоритетных, поскольку оно в большой степени влияет на конечное качество работы инжиниринговой организации.

Что касается базы знаний, то здесь локальные поставщики услуг имеют естественное преимущество, выражающееся в знании нормативных требований, особенностей сметного расчета и природы затрат, однако ввиду отсутствия сопоставимого с иностранными конкурентами опыта работы с лицензиарами технологий, информационная база по зарубежным поставщикам оборудования находится в стадии формирования, вызывая трудности при оценке затрат по проекту на прединвестиционной стадии.

Еще один аспект, неразрывно связанный с информационной составляющей компании – наличие современного ПО и передовых технологий документооборота – последние, в свою очередь, нередко указываются иностранными компаниями в качестве недостатка работы в России, поскольку скорость адаптации проектной документации и согласования изменений в разы ниже, чем для аналогичных проектов за пределами страны.

Также рядом компаний были исследованы ключевые проблемы управления проектами модернизации нефтеперерабатывающих мощностей и выявлены факторы снижения эффективности, аналогичные представленным в табл. 2. Проблемы, связанные с несовершенством организационной структуры инжиниринговой компании и недостатка компетенций для выполнения комплексного контракта у одного подрядчика, могут быть устранены путем создания единой проектной организации. В ее структуру входили бы 4 основных направления: проекты, инжиниринг, планирование и маркетинг, управление и реализация. Направление «управление и реализация» отвечало бы за выполнение 3 функций, имеющих «сквозную» связь с проектами: проектные услуги (мониторинг и контроль, разработка документации, вспомогательные услуги, управление ИТ и др.), реализация и снабжение. Основным отличием от существующих инжиниринговых компаний являлось бы наличие единого департамента для выполнения описанных выше функций, что обеспечит взаимодополнение и координацию действий, упрощение процедур согласования, соблюдение компетенций и требований проекта по срокам и бюджету.

В общем случае, если говорить о ключевых путях укрепления позиций российских независимых инжиниринговых компаний на отечественном рынке, то, например, компании Deloitte и Газпром нефть предполагают, в частности, подготовку и предоставление заказчику максимально полной и прозрачной информации о деятельности и возможностях подрядчика, партнерство с существующими поставщиками, участие в деятельности Союза нефтегазопромышленников России, а также обучение сотрудников управлению крупными отраслевыми проектами по специализированным программам.

В заключение хотелось бы отметить, что рынок инжиниринговых услуг для отечественной нефте- и газопереработки и нефтехимии сохраняет потенциал роста, и это означает, что независимые отечественные подрядчики и дочерние подразделения ВИНК имеют возможность занять определенную долю рынка, потеснив занимающие на данный момент лидирующие позиции представительства иностранных сервисных компаний. Однако необходимо принятие ряда мер, направленных на всестороннее улучшение ситуации как на макро-, так и на микроуровне, что позволит повысить качество и эффективность принимаемых действий для решения задач рынка инжиниринговых услуг в российской нефтепереработке, нефтехимии и газохимии.

Скачать статью в формате pdf →