Начинается...

Инжиниринговые услуги в инвестиционных проектах нефтеперерабатывающей отрасли России: задачи развития и возможности сотрудничества

Инжиниринговые услуги в инвестиционных проектах нефтеперерабатывающей отрасли России: задачи развития и возможности сотрудничества

Е. КАЛИНЕНКО – директор проекта, Euro Petroleum Consultants, аспирант ФЭиУ, РГУ нефти и газа (НИУ) им. И. М. Губкина

Е. КАЛИНЕНКО
директор проекта, Euro Petroleum Consultants,
аспирант ФЭиУ, РГУ нефти и газа (НИУ) им. И. М. Губкина

В статье рассматривается текущее состояние рынка инжиниринга, на примере реализованных проектов обосновывается значение детальной предварительной проработки проекта в части основных решений, модели заключения договоров, роль подрядных организаций в успешном выполнении проектов. Предлагаются пути дальнейшего развития рынка и создания комплексных инжиниринговых организаций, а также современные варианты контрактных стратегий взаимодействия заказчиков и подрядчиков с точки зрения минимизации рисков при подготовке и реализации проекта.

В последние 10 лет мировой рынок инжиниринга продолжает расти по объемам спроса и выручки, проекты строительства нефтеперерабатывающих производств создали спрос на услуги инжиниринговых компаний. Перспективы развития сервисных услуг оцениваются в основном как положительные: в обозримом будущем подрядчики будут иметь возможность заключить долгосрочные соглашения с заказчиками, некоторые ведущие отраслевые компании могут даже позволить себе выбирать предпочтительные для себя проекты и заказы.

Объем российского рынка будет расти вдвое быстрее мирового с темпом около 8% в год и к 2019 году достигнет 173–175 млрд руб. (вместо запланированных государством 272 млрд руб. При этом сектор нефте- и газопереработки и нефтехимии составляет около 60% от данных значений емкости рынка. Если представить прогноз до 2030 года, то ежегодно объем инжиниринговых услуг в текущих ценах будет составлять приблизительно 110 млрд руб., из которых 42 млрд руб. принадлежат направлению переработки нефти.

Анализ, проведенный Министерством промышленности и энергетики при подготовке «Плана развития НГХК РФ до 2030 года», показывает, что капитальное строительство в российской нефтехимии и нефтепереработке дороже на 20–60% строительства аналогичных мощностей в Европе, во многом это связано с высокой стоимостью оборудования.

Узкая сегментация и низкий уровень диверсификации услуг российских компаний приводит к упущению возможностей и потерям потенциальной доли рынка, однако такой способ существования был единственно возможным в постсоветский период с точки зрения выживаемости. Тем не менее сейчас, когда страны вступили в рецессионную стадию, необходимо менять стратегию, причем не только путем выбора стандартных, существующих в практике управления со времен зарождения менеджмента как науки, но и поиска новых решений и вариантов кооперации с другими компаниями – как конкурентами, так и партнерами, и представителями смежных отраслей.

Стратегии реализации проектов являются ключевым элементом инвестиционного процесса. В последнее время появляется все большее число видов контрактов и возможные комбинации условий и факторов стали произвольными; компании уделяют значительное внимание заключению и сопровождению контрактов в целях максимально возможного соответствия собственным требованиям к ним.

Проблемы реализации проектов зачастую имеют основу в ошибках, допущенных на этапе составления или заключения контракта, контроля за исполнением, а также самого выбора контрагента: потенциал роста эффективности за счет снижения потерь составляет минимум 20%, а максимальное значение приближается к стоимости проекта.

Если провести анализ причин неудовлетворительного исполнения проектов, получается, что во многих случаях это связано с выбором неподходящей проектной стратегии и количеством изменений в процессе реализации. Таким образом, необходимо сконцентрировать внимание на выборе стратегии выполнения проекта и предпроектных изысканиях (FEL), чтобы избежать внесения изменений на стадии реализации. Согласно опыту, проекты с низким уровнем качества предварительного проектирования зачастую реализуются неэффективно.

Основные вопросы, которые должны быть детально изучены и приняты во внимание для всех видов проектов:

  1. Строительство и размещение (площадка). Следует выбирать оптимальное место размещения объекта с учетом доступа к потребителям (рынку), транспортным сетям, климатических условий, наличия местных ресурсов, включая инфраструктуру и трудовые ресурсы.
  2. Закупки и поставки. После определения площадки для строительства заказчик понимает задачи, связанные с материально-техническим снабжением, например, максимальный размер транспортируемого оборудования; они создают основу для дальнейшего проектирования производства. Заказчик может оценить существующие на мировых рынках ограничения для критических видов оборудования, например, крупномасштабных компрессоров или реакторов первой ступени и др.
  3. Проектирование. Базовое и расширенное проектирование может быть завершено при наличии информации о перечисленных выше существенных ограничениях, которые могут быть включены в проект.

Такой подход позволит сократить число значительных изменений в ходе будущей разработки проекта. Высказывание «Неудача в планировании приводит к планированию неудачи» очень точно отражает важность тщательно выстроенного процесса планирования для достижения конечного успеха проекта. В нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслях промышленности мировые рынки становятся все более конкурентными.

При анализе инвестиций в новые проекты необходимо следовать проверенной годами схеме последовательных этапов «(Оценка – Выбор – Определение = FEL1) – Реализация – Эксплуатация». Предварительная проработка проекта (Front-End Loading) – это процесс, использующийся для того, чтобы заложить прочную основу для разработки любого проекта.

Чем больше усилий будет приложено на начальных стадиях проекта, тем меньше изменений потребуется в дальнейшем при его исполнении. Внесение изменений в начале проекта происходит относительно просто и с меньшими затратами. Эффективная предварительная проработка проекта позволяет выявить и решить возникающие вопросы в самом начале жизненного цикла проекта.

Возьмем в качестве примера компанию, которая рассматривает возможность инвестирования в проект переработки нефтяных остатков. Такого рода проект требует значительных капиталовложений, поэтому ошибки в данном случае недопустимы. Для большинства проектов предполагается привлечение внешнего финансирования, поэтому роль предупредительного управления всеми рисками проекта возрастает.

Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что в большинстве случаев причина заключается в недостаточной проработке проекта. Некоторые из ключевых причин неудач проектов и их последствий:

  • неправильно определенные базис проекта и объем работ => неточные результаты оценки эффективности проекта;
  • неэффективные процессы планирования и контроля затрат => проект выполняется за пределами бюджета и графика;
  • отсутствие опытной проектной группы => проблемы, связанные с координацией проекта;
  • недостаточная предварительная проработка => изменения во время этапа реализации;
  • неподходящая контрактная стратегия => отсутствие единой точки ответственности;
  • неэффективные процедуры закупки => наиболее низкий по стоимости вариант не всегда является оптимальным;
  • недостаточное проведение независимых инспекций и контроля качества => возникновение проблем в период пуско-наладки и эксплуатации, рост затрат на ремонт и обслуживание.

На наш взгляд, крайне важно уделить особое внимание первым 3 ступеням: оценке, выбору и определению проекта.

Почему так важен расширенный базовый проект (FEED2)? Стадия разработки FEED позволяет компании-заказчику понять полный объем работ по проекту и получить точную стоимостную оценку проекта класса №2. Далее компания может задаться вопросом о целесообразности проекта, и в случае положительного решения выбрать оптимальную стратегию реализации.

Если провести сравнение ключевых типов контрактов применительно к основным элементам проекта, можно выделить несколько структурных моделей, которые используются для реализации проектов:

  • EPC «под ключ» (проектирование, закупки и строительство): EPC-подрядчик осуществляет услуги по проектированию, снабжению оборудованием и строительству (за действуя собственные ресурсы или привлекая субподрядчиков), такой подход характерен для стран, в которых собственники обладают ограниченными ресурсами. Также он предпочтителен для финансовых организаций, в которых существуют четкие ограничения по срокам и бюджету проекта. Основные преимущества данного варианта заключаются в том, что ответственность за выполнение проекта в соответствии с графиком, планом стоимостью и требованиями по качеству лежат на генеральном подрядчике. В случае если сопровождение контракта проводится корректным образом, проект может быть выполнен в более сжатые сроки. К недостаткам подхода относится то, что заказчик должен подготовить подробную информацию для приглашения к участию в тендере. Подрядчики также склонны включать в стоимость услуг значительный объем резервов на непредвиденные расходы для покрытия возможных рисков, связанных с контрактами «под ключ». Кроме того, подрядчики будут исследовать возможности по оптимизации затрат, что может привести к росту числа запросов на внесение изменений.
  • Возмещение затрат: позволяют заказчику принимать участие во всех стадиях проекта, однако отсутствуют гарантии соблюдения сроков и стоимости. Необходима сильная проектная команда заказчика для координации всех вопросов с подрядчиком (-ами).
  • EPCM (проектирование, закупки и управление строительством): Фиксированная стоимость работ по проектированию, снабжению и надзору за строительством (для СМР привлекается независимый подрядчик). Заказчик может выбрать предпочтительного подрядчика на ведение СМР. Основной недостаток – отсутствие единого центра ответственности и отсутствие гарантий реализации проекта в соответствии с плановыми показателями.
  • E & PS, CM (проектирование, услуги МТО и управление строительством): EPC-подрядчик проводит работы по проектированию и сопровождению поставок (закупка в качестве агента заказчика) и строительному надзору. Заказчик может выбрать предпочтительного подрядчика на ведение СМР, ему также необходимо наличие проектной команды для ведения проекта, отсутствие гарантий соблюдения сроков и стоимости.
АНАЛИЗ РЕАЛИЗОВАННОГО ПРОЕКТА

Перейдем к рассмотрению «типового» проекта модернизации НПЗ (строительство комплекса глубокой переработки нефти). Первоначальные затраты на сооружение силами заказчика с привлечением строительной организации составили ~ 350 млн долл., плановая продолжительность работ – около 30 мес. При этом бюджет проекта складывается из следующих составляющих: прямые затраты, определенные сметой, вознаграждение (сметная прибыль) исполнителя, т.е. подрядчика (-ов) и дополнительных расходов (управляемые риски). Итоговая стоимость будет зависеть от перечисленных элементов, а также наличия у заказчика необходимости создания резерва средств на непредвиденные расходы (не контролируемые подрядчиком).

В случае выполнения «под ключ» (c фиксированной стоимостью) строительного этапа на заказчика переносятся риски, связанные с несогласованностью действий проектировщиков, поставщиков и строительных подрядчиков, поскольку их ответственность ограничивается лишь выполняемым кругом работ, следовательно, высока вероятность превышения запланированных сроков и увеличения затрат.

Если же происходит интеграция ответственности у подрядчика, то все непредвиденные расходы относятся на него, таким образом исключаясь из общей стоимости объекта для заказчика. Для реализации таких контрактов чрезвычайно важно осуществлять контроль всех запросов на внесение изменений, чтобы избежать превышения запланированных объемов бюджета.

Вариант ЕРСМ означает заключение контракта на управление работами, а также несколько субподрядных договоров с фиксированной стоимостью – при правильной организации и выборе подрядчиков риски не превышают по сумме вознаграждение ЕРСМ-подрядчика.

При выполнении проекта по схеме возмещение затрат с переходом на «твердую» стоимость, структура реализации строительного этапа близка к схеме «под ключ». Примером такого контракта может быть выполнение FEED (БП), далее проводится оценка на основе методики Open Book и согласуется перевод базиса определения стоимости на фиксированный («под ключ»). У заказчика есть возможность проведения тендера на выполнение работ по проекту после FEED и оценки Open Book.

Итоговые показатели стоимости и длительности проекта по указанным вариантам составили:

  • Традиционная схема (вариант 1) ~+86 млн долл. по сравнению со сметой и +18 мес. в сравнении с плановым графиком;
  • ЕРС «под ключ» с фиксированной оплатой ~+70 млн долл. и +13–15 мес.
  • Возмещение затрат ~+66 млн долл. и +3 мес.
  • Целевые затраты (смета) ~+56 млн долл. и -3 мес.
  • ЕРСМ и ~+58 млн долл. и +8–10 мес.

По полученным данным и результатам сравнения ряда проектов можно сделать вывод об актуальности использования ЕРС (М)-моделей в случаях, когда это применимо, исходя из специфики проекта.

При переходе от одной контрактной модели к другой итоговая стоимость контракта/проекта меняется в различной степени. На основе сравнения ключевых параметров проектов строительства в нефтепереработке при реализации по различным контрактным схемам и подрядчиками разного типа подтверждено, что при корректном применении ЕРС-контрактов (в случае более сложных или уникальных проектов – ЕРСМ) такая форма является эффективной и оптимальной для заказчика. На данном этапе развития рынка она же является слишком рискованной для подрядчика, что является причиной существования сравнительно небольшого числа проектно-строительных инжиниринговых) организаций на мировом рынке, которые обладали бы возможностями для успешной реализации ЕРС проектов «под ключ». Множество компаний потерпели значительные убытки вследствие превышения стоимости и сроков реализации проектов, в которых они принимали участие. Тем не менее, полный возврат к мультиконтрактному традиционному подходу в случае с некоторыми компаниями привел к многократному превышению плановой стоимости проекта и другим сложностям в процессе реализации.

Когда компанией Еuro Petroleum Consultants в 2014 г. было проведено тестирование российских инжиниринговых компаний на предмет соответствия ключевым показателям деятельности, по которым их выбирают для работы заказчики. По результатам анализа российских проектно-инжиниринговых компаний был выявлен низкий уровень (10–20%) соответствия всем важнейшим требованиям.

Компании Deloitte и Газпром нефть в качестве ключевых путей укрепления позиций на отечественном рынке предполагают, в частности, подготовку и предоставление заказчику максимально полной и прозрачной информации о деятельности и возможностях подрядчика, партнерство с существующими поставщиками, участие в деятельности Союза нефтегазопроизводителей, а также обучение сотрудников менеджменту крупных проектов в отрасли по специализированным программам.

Возвращаясь к теме участия в деятельности рынка инжиниринговых услуг не только непосредственно подрядчиков, значительную роль могут играть и ранее считавшиеся неконкурентными в России поставщики услуг: университеты; отраслевые и тематические сообщества специалистов; кадровые агентства; предпринимательские сообщества; профильный консалтинг в инжиниринге.

На государственном уровне было принято решение о создании единого институционального образования, именуемого техническим заказчиком, для проектов стратегического значения с использованием средств федерального и местных бюджетов. В данной схеме существуют недостатки, в основном связанные с возможным конфликтом интересов и целей сторон партнерства, в частности, определяемые их статусом, что ведет к общей неэффективности выполняемого проекта (тогда необходимо четко прописывать полномочия и условия каждой из сторон в первоначальных документах ГЧП во избежание ущемления интересов одного из участников).

В случае с государственными корпорациями государственный техзаказчик выступает в форме инжиниринговой компании и осуществляет большую долю работ собственными силами, например, проектирование и управление строительством, пуско-наладка и т.д.

Если речь идет о сотрудничестве частных компаний, то новой формой взаимоотношений и организации считается инжиниринговый холдинг – в отличие от ГЧП, данная структура относится к постоянным хозяйствующим субъектам, при этом сам холдинг не регистрируется как отдельное юридическое лицо. В нефтепереработке инжиниринговый холдинг может стать возможным решением по интеграции малых специализированных компаний, создать для них базу для обмена опытом, гарантии участия в проектах, а для крупных компаний – расширение спектра услуг и отсутствие необходимости самостоятельного поиска контрагентов для «покрытия» собственных недостающих функций.

Министерство промышленности и торговли РФ подготовило стратегический план развития рынка инжиниринговых услуг с задачами: формирование институциональной среды и инфраструктуры путем принятия стандартов и нормативов деятельности; осуществление проектов стратегического значения с непосредственным участием и поддержкой государства; созданием условий для преодоления разрыва в области компетенций инжиниринговых подрядчиков.

Выделяются в среднем три базовых сценария дальнейшего формирования инжиниринговых подрядчиков в России:

  1. Целевое создание компаний («с нуля») – могут приобретаться в процессе другие компании, происходить сделки M&A, но фактически инжиниринговое направление будет полностью создаваться – капиталоемкость данного сценария на 2014 г. оценивалась в среднем в полмиллиарда долларов (речь шла о крупной инжиниринговой компании полного цикла, конкурентоспособной в сравнении с зарубежными аналогами), срок окупаемости не менее 10 лет;
  2. Эволюция компетенций – прибыль от других видов деятельности будет направляться на расширение и поэтапное развитие инжиниринговых функций и услуг, инвестиции – в пределах 250 млн руб./год, что осуществимо лишь для 1/5 организаций из вышеуказанного исследования, однако и этого достаточно для «запуска» процессов становления нескольких крупных подрядчиков ЕРС, которые зададут направление дальнейшему росту рынка;
  3. Локальные функции – развитие отдельных компетенций на фоне уже существующих инжиниринговых функций, характерно для компаний, которые ближе всего подошли к статусу инжиниринговой компании полного цикла – например, присоединение или создание методологического / сметного / аудиторского / кадрового / контрактного / ИТ центров.
ВЫВОДЫ

Если мы проанализируем причины, по которым проекты не достигают успеха, мы увидим, что во многих случаях это произошло вследствие утверждения неверной проектной стратегии и/или большого количества изменений, произведенных в процессе реализации. Именно поэтому такую значительную роль играет правильный выбор стратегии выполнения проекта, причем особое внимание следует уделять этапу предпроектной подготовки (FEL) – таким образом можно избежать множества изменений в ходе исполнения. Для компаний, реализующих проекты, следующие рекомендации будут актуальны в ближайшие несколько лет:

  • выбирать оптимальную стратегию реализации проекта
  • концентрировать усилия на FEL
  • внедрять новый подход к проектам (включая участие CPE3 и PMC4 подрядчиков)
  • спрос на все виды ресурсов в проектировании, закупках и снабжении, строительстве (инжиниринге в целом) в течение следующих 5 лет будут возрастать.

Выбор контрактной стратегии зависит от ряда важных условий, которые отличаются для разных регионов, а также от накопленного заказчиком опыта и возможностей (ресурсов). Выбор стратегии будет не в последнюю очередь определяться кредитными организациями, которые финансируют проект, в случае необходимости привлечения заемных средств. Огромную роль для управления рисками со стороны заказчика играет обеспечение соблюдения графика, стоимости и качества проекта.

Скачать статью в формате pdf →