Начинается...

Экономический эффект, достигаемый при реструктуризации нефтегазовых компаний

Экономический эффект достигаемый при реструктуризации нефтегазовых компаний

И. Н. ВОЛОДИНА – к.э.н., доцент РГУ нефти и газа (НИУ) имени И. М. Губкина, 89161411560@mail.ru
С. Е. АНИСИМОВА – к.э.н., доцент РГУ нефти и газа (НИУ) имени И. М. Губкина, se2503@inbox.ru
Д. Ю. СЕРИКОВ – д.т.н., доцент РГУ нефти и газа (НИУ) имени И. М. Губкина, serrico@rambler.ru

В статье обращается внимание на особенности реструктуризации отечественных нефтегазовых компаний и получаемом при этом экономическом эффекте. На основе систематизации существующих точек зрения на получаемый экономический эффект при реструктуризации сформулированы основные выводы.

Ключевые слова: реструктуризация, экономический эффект, нефтегазовые компании, бюджетные ограничения.

Современный этап экономического развития, сопровождающийся глобализационными и интеграционными процессами, заставляет хозяйствующие субъекты независимо от их организационно-правовой формы и отраслевой направленности функциональной деятельности пересматривать осуществляемую политику. Особенно остро этот вопрос становится перед компаниями, занятыми в нефтегазовой отрасли [1,2]. Этот этап определил необходимость реструктуризации нефтяных компаний, который включает процесс их внутреннего качественного обновления и структурной реорганизации для соответствия жестким требованиям современной экономики и изменениям условий собственности [5,11].

Основные направления структурной реорганизации нефтегазовых компаний, основанные на мировом опыте, и, вместе с тем, учитывающие российские условия, включают:

  1. Создание крупных операциональных дочерних структур как в области добычи нефти, так и области производства и сбыта нефтепродуктов. В таких крупных структурах проводится единая хозяйственная политика, ликвидируется ненужное дублирование, сокращается управленческий аппарат при одновременной концентрации лучших управляющих специалистов.
  2. Создание на основе дочерних акционерных обществ, как правило, филиалов, что позволяет упростить систему управления в компании, повысить оперативность и эффективность управленческих решений, консолидировать финансовый поток.
  3. Делегирование дочерним структурам (филиалам) всех необходимых прав оперативной, в том числе бюджетной, самостоятельности и финансовой ответственности. Такое делегирование прав и ответственности принятия решений на уровень непосредственных исполнителей - необходимое условие гибкости и оперативности управления, инициативы управляющих дочерними структурами.
  4. Реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей. Корпоративный центр должен выполнять стратегические функции развития компании. Это возможно только при передаче оперативных функций структурным подразделениям.
  5. Совершенствование акционерной структуры в направлении повышения доли эффективного собственника. Компания заинтересована в стратегических инвесторах, которые, владея 3-5 и более процентов акций, настроены на долгосрочную рентабельность и готовы содействовать повышению эффективности деятельности компании.
  6. Решение проблем структурной реорганизации в комплексе с совершением кадровой политики и созданием современных информационных систем управления. Для этого необходимо действующую в компании систему повышения квалификации кадров вывести на качественно более высокий уровень с привлечением для этого лучших специалистов и специализированных центров в России и за рубежом [9,10]. Долгосрочная цель - добиться возможности выделения на эти нужды не менее 2-3% от фонда оплаты труда.

Исходя из вышеперечисленного, необходимо отметить, что главная цель процесса реструктуризации состоит в совершенствовании организационной структуры и основных функций управления, финансово-экономической политики предприятий и достижение на этой основе повышения эффективности производственной деятельности, а также преодоление отставания в технико-экономических аспектах [8].

В ходе проведения реструктуризации осуществляется поиск наиболее слабых мест, которые сопровождаются неудовлетворительными финансовыми показателями или не имеют перспектив дальнейшего развития [6,7]. Это, в свою очередь, отражается на ключевых показателях или на условиях функционирования компании, и ее подразделений. С учётом этого руководство должно произвести вмешательство, проанализировать причину возникновения подобной ситуации, при необходимости оказать содействие или заменить команду менеджеров компании, изменить ее цели или стратегию. Более радикальными являются различные формы объединений реструктурируемой компании с другими, ее продажа или ликвидация.

Анализ процесса реструктуризации, осуществляемый на отечественных предприятиях нефтегазовой промышленности, позволяет сделать вывод о том, что она проводится по различным направлениям. Наиболее распространенными выступают следующие [3]:

  • Оптимизация добычи углеводородов, основанная на базе существующих на сегодняшний день месторождений для поддержания текущего уровня производства. Это, в свою очередь, осуществляется посредством проведения капитального ремонта скважин, активизации применяемых методов искусственного поддержания энергии пласта с последующим возобновлением добычи нефти из временно законсервированных и бурением новых скважин [4].
  • Освоение новых месторождений запасов нефти на международном уровне при одновременном расширении ее добычи за пределами Российской Федерации.
  • Совершенствование нефтеперерабатывающих мощностей и реструктуризация сбытовых сетей.
  • Централизация денежных потоков и ужесточение финансового контроля посредством выделения центров прибыли и затрат.

Экономический эффект достигаемый при реструктуризации нефтегазовых компаний

Обратим внимание на то, что преобразование отечественных предприятий нефтегазового сектора проходило на фоне модернизации всей экономики страны, что, безусловно, отразилось на специфических особенностях российской схемы реструктуризации.

Последняя, в свою очередь, определялась степенью жесткости бюджетных ограничений. Это означало следующее:

  • на первом этапе мягкие ограничения и ориентация на все большее «освоение» ресурсов безотносительно к эффективности их использования;
  • на втором этапе жесткие ограничения и ориентация на прибыльность ведения всех основных видов операций.

Следует отметить, что степень жесткости бюджетных ограничений для всех хозяйствующих субъектов одной отраслевой принадлежности различна. Так, в условиях действия более жестких ограничений работают независимые нефтегазодобывающие и сервисные компании, а в условиях более мягких ограничений – нефтяные компании, созданные в процессе акционирования и приватизации государственных производственных предприятий и объединений.

Что касается ужесточения бюджетных ограничений для отечественных нефтегазовых компаний, то оно связано, прежде всего, с возникновением первых симптомов кризиса сбыта. Именно в этот период было выявлено, что в вертикально-интегрированных компаниях превалируют не технологические связи, а финансово-экономические.

В целом, можно констатировать, что проведенная реструктуризация российских вертикально-интегрированных компаний, которые образовались в результате акционирования и приватизации нефтяного сегмента, способна привести к формированию жесткой централизованной структуры управления, охватывающей основные производственные подразделения в добыче, переработке, сбыте нефти, экспорте и торговле нефтепродуктами. По мере ужесточения бюджетных ограничений сервисные и подрядные подразделения выделяются из состава компаний в самостоятельные акционерные общества. Внутренняя динамика организационной структуры нефтяных компаний начинает во все большей степени определяться «естественными» экономическими факторами и условиями.

Таким образом, в результате проведенного исследования удалось выявить, что современные условия предопределили необходимость осуществления реструктуризации целого ряда нефтегазовых компаний, в результате которой становится очевидным получение экономического эффекта. Это существенным образом повышает эффективность их функционирования, открывает новые перспективы собственного развития, а также выводит нефтегазовый сектор России на качественно новый уровень.

ЛИТЕРАТУРА:

  1. Анисимова С. Е., Ефимочкина Н. Б., Сериков Д. Ю. Коммуникативное пространство HR брендинга в digital-среде // Сфера нефть и газ: всерос. отр. науч.-техн. журн. – М.: ООО «ИД «СФЕРА», 2019. - №6. - с. 26-27.
  2. Блинков О. Г., Анисимова С. Е., Сериков Д. Ю. Особенности развития инновационной деятельности на предприятиях нефтегазового машиностроения. Оборудование и технологии для нефтегазового комплекса: науч.-техн. журн. – М.: ОАО «ВНИИОЭНГ», 2019. - №6- с.5-8.
  3. Еремина И. Ю., Ефимочкина Н. Б., Калашникова С. Е. Автоматизированные системы управления документами класса ЕСМ – проблемы и тенденции развития. Управление экономическими системами. 2018. – с. 1-14.
  4. Новиков А. С., Сериков Д. Ю., Гаффанов Р. Ф. Бурение нефтяных и газовых скважин. - М.: Нефть и газ, 2017. – с. 307.
  5. Калашникова С. Е. Совершенствование форм организации производства и труда. Региональная научно-техническая конференция «Губкинский университет в решении вопросов нефтегазовой отрасли России» 25-26 сентября 2017. – ИЦ РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина - с. 196.
  6. Морозова Н. В., Калашникова С. Е., Назаров Д.С. START-UP менеджмент как системный элемент управления нефтегазовой компании. Региональная научно-техническая конференция «Губкинский университет в решении вопросов нефтегазовой отрасли России» 17-21 сентября 2018. – ИЦ РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина с. 230.
  7. Мкртчян Г. М., Эдер Л. В., Филимонова И. В. Эффективность управления компаниями нефтегазовой отрасли России в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 2. – с. 48-57.
  8. Сериков Д. Ю. Повышение эффективности шарошечного бурового инструмента с косозубым вооружением: дис. …докт. техн. наук. 05.02.13 / Сериков Дмитрий Юрьевич/ – М., 2018. – с. 433.
  9. Плехова Ю. О. Подходы к организации производственного взаимодействия предприятий нефтегазового комплекса России при разработке стратегии модернизации / Ю. О. Плехова, Т. В. Золотухина // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2017. - № 2 (1). - с. 230-234.
  10. Экономика организации (предприятия): учеб. -методический комплекс / под ред. В.И. Кудашова, А.С. Головачева. - Минск: Изд-во МИУ, 2015. - с. 588.
  11. Блинков И. О., Блинков О. Г., Сериков Д. Ю. Оценка результативности внедрения инноваций как фактора конкурентного иммунитета промышленного предприятия // Оборудование и технологии для нефтегазового комплекса: науч.-техн. журн. – М.: ОАО «ВНИИОЭНГ», 2019. - №4. - с. 48-51.

Скачать статью в формате pdf →